6 Ansvar og plikter fra en moderne finansdirektør (finansdirektør)

Internasjonal handel og utvidet regelverkstilsyn i kulturelt mangfoldig kunde- og ansattegrunnlag kompliserer beslutninger og øker risikoen. Som et resultat har CFOs autoritet og ansvar over tradisjonelle finans-, regnskaps- og statskonsernfunksjoner intensivert og utvidet for å tilfredsstille en uttømmende liste over interne, eksterne og regulatoriske interessenter, hvorav mange har motstridende interesser.

Akkurat som virksomheter har blitt mer komplekse, diffuse og underlagt større risiko - hvorav mange er uidentifiserte - har CFO-funksjonen utviklet seg til en flerfokusert stilling med enestående krav til respons og nøyaktighet. Gårsdagens bønntellere er like pass i et moderne offentlig selskap som Fords Model T på motorveien.

Beste praksis for den moderne finansdirektøren

I en rapport fra 2013 medforening av Association of Chartered Certified Financial Accountants (ACCA) og Institute of Management Accountants (IMA), Jeff Thomson, president og CEO for IMA, detaljerte ulike faktorer som har endret økonomisjeffunksjonen. I tillegg til tradisjonelle finansoppgaver, forventes moderne finansdirektører å jobbe i samarbeid med andre i hele organisasjonen, direkte integrering av viktige forretningsprosesser, stimulere endring og virksomhetstransformasjon og være pålitelige forretningsrådgivere til administrerende direktører og styrer.

Rapporten identifiserer flere prioriteringer som moderne finansdirektører har som forgjengerne ikke gjorde. Dette er konsekvensen av økt regelverk, globalisering, industri- og næringslivstransformasjoner, aggressive interessenter og vedtakelsen av kompliserte krav til finansiell rapportering og drift. Mens den faktiske plikten til en finansdirektør varierer i henhold til bransje, bedriftsdynamikk og historiske presedenser, må en effektiv finansdirektør i det 21. århundre utmerke seg i hver av følgende praksis.

1. Kommunikasjon

Enten vi snakker med styret, leverer økonomiske data til aksjeanalytikere, investeringsforvaltere og regulatorer, eller detaljerer resultatmålinger til andre offiserer og ansatte, kan ikke viktigheten av klar, klar og relevant informasjon levert i et forståelig format overvurderes. Å vite hva jeg skal si, når jeg skal si det, og hvordan du presenterer det, har blitt en kritisk del av en finansdirektørs ansvar.

Som Robert Hoglund, finansdirektør i Consolidated Edison, erkjenner, "Kommunikasjon er viktig i alle aspekter av virksomheten ... til slutt trenger jeg å overtale folk til mitt synspunkt." Mens administrerende direktører kan utdype slike vakre temaer som misjon, visjon, mål og kultur, forventes finansdirektører å bringe reelle data til bordet, for å legge "kjøttet på beinene" for gimletøyne regulatorer og engstelige pengesjefer.

En rapport fra McKinsey & Company fra januar 2013 antyder at det er fire vellykkede modeller av finansdirektører:

• Finansekspert: Finansdirektører med mange års erfaring i finansfunksjoner til selskaper og eksperter på finansforskrifter, internasjonal regnskap og kapitalstruktur er spesielt godt egnet for svært desentraliserte virksomheter eller nystartede selskaper.
• genera~~POS=TRUNC: Finansdirektører med erfaring utenfor finans og engasjert sterkt i forretningsdrift og strategi blir ofte preparert som administrerende direktør.
• Resultatleder: Finansdirektører som spesialiserer seg i virksomhetstransformasjoner fungerer godt i svært diversifiserte selskaper som trenger å sammenligne resultater på tvers av forskjellige virksomheter, har aggressiv vekst eller kostnadsmål, eller hvis begrensede ressurser krever nøye tildeling.
• Vekstmester: Finansdirektører med erfaring innen fusjoner og oppkjøp og avhendinger - ofte med Wall Street-erfaring og omfattende personlige nettverk - står nå for 25% av de nye CFO-ansettelsene, ifølge McKinsey.

Uansett stil, CFO må utmerke seg i alle aspekter av kommunikasjon. Kombinasjonen av aktivistiske investorer, nye lover som Sarbanes-Oxley Act og Dodd Frank Wall Street reform og forbrukerbeskyttelsesloven, og nye eller utvidede tolkninger av regelverk fra byråer som SEC har gjort finansdirektørens jobb vanskeligere. Det er usannsynlig at presset vil lette på kort eller mellomlang sikt.

I følge SEC har CFOs i offentlige selskaper siden 2009 blitt pålagt å sende inn finansiell informasjon gjennom U.S. Securities and Exchange Commission's Electronic Data Gathering and Retrieval system (EDGAR) i et interaktivt dataformat ved bruk av eXtensible Business Reporting Language (XBRL). Kombinasjonen av XBRL og EDGAR er ment å lette forståelsen av selskapets økonomiske resultater og tilstand. De samme dataene og formatet kreves for bedriftsnettsteder. Selv om dataprogrammering, utvikling og vedlikehold av nettsteder og kunnskap om esoterisk programmeringsspråk kan virke utenfor finansdirektørens formål, er det helt klart innenfor området hva, hvordan og når finansiell informasjon blir presentert.

2. Anticipation

I et intervju med Ernst & Young i 2011 sa OfficeMax finansdirektør Bruce Besanko: “Som finansdirektør er jeg i en unik posisjon i organisasjonen, i det absolutte sentrum av universet. Den eneste andre lederen foruten meg som har den samme tilstedeværelsen i sentrum er administrerende direktør ... og jeg har et unikt perspektiv på grunn av å være i det krysset ... og se tallene komme inn til enhver tid. ”

Den moderne finansdirektøren er i likhet med det 18. århundre grensespeideren som ledet vogntog av nybyggere til de nye landene i Vesten. Disse speiderne og deres moderne kolleger må hele tiden holde et øre til bakken og øynene i horisonten, hele tiden veie viktige spørsmål: Hva skjer? Hva betyr det? Hva vil skje videre?

Status for finansdirektører som ”mestere i antall” krever at de gir forsyn og innsikt til administrerende direktør og styre. Andrew Campion, finansdirektør i Nike, beskriver sin rolle som en samarbeidspartner i å hjelpe navigere i fremtiden fra et forretningsstrategisk perspektiv: "Som økonomiansvarlig må du være i stand til å innlemme den kollektive intuisjonen til daglig ledelse, så vel som din egen intuisjon, med hensyn til hvilke forretningsstrategier som er mer sannsynlig enn ikke å skjære gjennom fra et forbrukerperspektiv. ”

Innsikt - det noen kaller intuisjon - blir stadig viktigere for den moderne finansdirektøren, og det er også en vilje til å utfordre konvensjonell tenking når det er nødvendig. Å drikke sitt eget badevann er ikke en god resept for nøyaktig å projisere fremtiden. Finansdirektører må ikke bare forstå hvor virksomheten har vært, men hvor den er på vei.

3. Bærekraftig vekststrategi

De siste årene har økonomidirektør oftere opptrådt som scorekeeper, verge for pungestrengene, hvis viktigste rolle var å beskytte virksomheten mot overdreven overstrømmelse og risikotaking. I gode tider forventet finansdirektøren å være forsiktighetens stemme, og når formuer vaklet, disiplinæren som sørget for at ledere holdt strengt fokus på bunnlinjen. Ikke overraskende har finansdirektører tradisjonelt hatt større innflytelse på kostnadskontroll og kutt enn på markedsføring og vekst av virksomheten.

Med økt konkurranse fra eksisterende rivaler og nye aktører som søker å disintermediere langt etablerte markeder, er ledende ansatte (så vel som finansdirektører) enige om at å oppnå bærekraftig vekst er det mest presserende problemet selskapene står overfor i dag. En McKinsey & Company 2013-undersøkelse rapporterer at nesten halvparten av ikke-finansdirektører er misfornøyde med selskapenes effektivitet ved prosesser som driver fusjoner og oppkjøp, ekspansjon til nye markeder og organisk vekst (utvikling av nye produkter og utvidelse av tilstøtende produkter og tjenester) . Dette er også områder der ikke-finansdirektører mener at deres CFO-kolleger mest effektivt kan bruke tiden sin.

Den moderne finansdirektøren bryter det etablerte paradigmet med antallknusing for å bli en strategisk forretningsfordel, og skaper i prosessen reell verdi i bedriften. Trenden i store selskaper har vært finansdirektørens overgang til nummer to-stilling, og erstattet administrerende direktør (COO) i noen tilfeller. Som en konsekvens har mange nåværende finansdirektører ikke finansbakgrunn, noe som gjenspeiler deres behov - og ledelsens behov - for en bredere forståelse av foretaket enn tall alene. I følge Sanjay Uppal, administrerende direktør i StraitsBridge Advisors, er finansdirektør i denne nye rollen ansvarlig for å utvikle og styre kjerneelementer i virksomheten, fungere som ”vice CEO” og styremedlem, og bruke økonomiske verktøy for å få strategisk fordel.

4. Business Integration

Bedriftsledere, særlig økonomidirektører, opplever ofte at de ikke er relatert, uforenelige, til og med motstridende, virksomhetsmål. Denne mangelen på tilpasning - eller feiljustering - av økonomiske og driftsmessige mål gir alltid ineffektivitet, høye kostnader og frustrasjon. Sammen med administrerende direktør har økonomidirektør det bredeste synet på tvers av organisasjonen som helhet og er best posisjonert for å sikre at den strategiske planen, budsjettene og finansielle rapporteringssystemene er fullt integrert i alle aspekter av forretningsdrift.

Finansdirektør er unikt posisjonert i organisasjonen for å identifisere problemer når de dukker opp og jobber med linjeansvarlige i hele bedriften for å forbedre effektivitet, standardisering, kvalitet og driftsmessighet. Med vekt på kortsiktige resultater, kan selskaper konsentrere seg om kostnadsreduksjon (for eksempel redusere hodetall) og overse muligheter for langsiktig vekst. Integrert forretningsplanlegging koordinert av finansdirektøren kan sikre at resultatene oppfyller forventningene med minimale overraskelser.

I tilfeller av fusjoner, oppkjøp, salg, restrukturering, outsourcing og annen transformasjonsvirksomhet, må finansdirektører levere nøyaktige, sanntids økonomiske anslag, prosesser og rapporter til forretningsenheter. Dette er viktig for at ledere kan maksimere effektiviteten mens de minimerer organisasjonskonflikter, duplisering og avfall.

En effektiv finansdirektør er avgjørende for tettere koordinering, meningsfull kommunikasjon og effektiv tverrfunksjonalitet til alle deler av en organisasjon. Samtidig forventer mange selskaper at deres finansdirektører skal være katalysatorer for endring, noe som fører til resultater som kan påvirke selskapets langsiktige resultater. Med andre ord, de vil bli stadig mer proaktive, snarere enn reaktive, til hendelsene rundt seg.

Endring legger alltid stress på en virksomhet. Finansdirektører må være fleksible når de definerer og implementerer regler og tiltak, selv om de fortsetter å tilby andre finanstjenester i en virksomhets-som-vanlig modus.

5. Nye beregninger

I følge Karen dela Torre, visepresident i Oracle Corporation, "innebærer integrering av forretningsinformasjon og forutsigbar analyse i transaksjonssystemer, kombinert med maskinvare som er 20 ganger kraftigere enn for et år siden, finansfunksjonen kan kvise store datamengder ved nivåer av granularitet som tidligere var uoppnåelig. " Moderne finansdirektører må være kompetente i scenarioanalyser og anslag, samt i prediktiv analyse og stresstesting hvis de skal lede sine organisasjoner i neste nivå av global konkurranse. Mens innsamling, verifisering og manipulering av data har blitt rimeligere og tilgjengelig for organisasjoner i alle størrelser, har behovet for å forstå datapunktene og gi meningsfull informasjon til det aktuelle publikummet aldri vært større.

Nikes Campion er enig med Frk. Dela Torre, men sier finansdirektørens ansvar inkluderer ikke bare å samle inn og analysere dataene, men gjøre det forståelig og handlingsbart: “En av tingene finans kan gjøre er å prøve å gjøre det som er komplekst og noe esoterisk enklere og intuitivt, for å legge til rette for tverrfunksjonell beslutningstaking rundt investering og prioritering. ” Dette ansvaret krever også kontinuerlig kunnskap om å endre teknologi og balansere de felles kravene til sikkerhet og bekvemmelighet.

Å forstå de underliggende fundamentene i virksomheten - inkludert den komplekse, stadig skiftende dynamikken mellom kunder, konkurrenter, og firmaprosesser og kultur - er avgjørende for at organisasjoner skal identifisere potensielle vekstmuligheter, beskytte eksisterende markeder og opprettholde et sikkert økonomisk grunnlag. Finansdirektør som har en praktisk forståelse av tallene og deres forhold, bør være en pålitelig forretningsrådgiver for administrerende direktør og styre, samt en effektiv ledning til omverdenen angående retning og resultater av forretningsdriften.

6. Risikostyring

Enhver bedrift står overfor risikoer av en slags og størrelsesorden, hvorav noen er håndterbare og noen av dem potensielt kan ødelegge virksomheten. Katastrofe skyldes en manglende gjenkjennelse av en risiko, samt misforståelse av konsekvensene og ta feil beslutninger i et forsøk på å håndtere den risikoen. Svikt i boliglånssikkerhetsmarkedet, den påfølgende økonomiske lavkonjunkturen og den svake oppgangen de siste årene har sensibilisert administrerende direktører og styrer for den konstante usikkerheten som står overfor enhver virksomhet - en grunn til at Fortune 500-selskaper sitter på ekstraordinære kontantreserver på dette tidspunkt.

Det er også grunnen til at finansdirektører i økende grad er ansvarlige for risikostyring i sine organisasjoner. Kent Potter, tidligere finansdirektør i det multinasjonale kjemiselskapet LyondellBasell, er sløv om viktigheten av finansdirektør og risikostyring: “Hvert selskaps erfaringer de siste tre årene fremhever en rolle som finansdirektør som kontinuerlig må vektlegges: identifisering av risiko .”

Karen Mikells, finansdirektør i sikkerhetstjenesteselskapet ADT, forklarer at risikostyring samsvarer med forretningsstrategi, så vel som med finanskontroll, siden “en del av det du bestemmer er hvilken risiko du vil eie og virkelig ønsker å styre selv kontra hvilken risikerer du ikke vil eie, og du vil laste av på noen måte. ”

Endelig ord

Dagens finansdirektør må være en ekte renessansemann eller -kvinne, og ha grunnleggende økonomiske ferdigheter samt operativ erfaring, strategisk ekspertise og ledelse av mennesker. Finansdirektører kan ikke hindres av organisasjonskart. De trengs i økende grad for å jobbe på tvers av inter- og intra-organisatoriske grenser for å informere, disiplinere og motivere ledere, arbeidsgivere, kunder, leverandører og regulatorer. Stillingen er like krevende og omfattende, men kan være usedvanlig givende. Hvordan rollen vil utvikle seg i fremtiden er usikkert, men det er mer sannsynlig å utvide seg enn å krympe.

Hva anser du for å være de viktigste beste praksisene for økonomidirektører??