Hvordan være en god leder - vanlige egenskaper og egenskaper

Det finnes en rekke forskjellige ledelsesstiler, hver rettet mot forskjellige organisasjoner og situasjoner. For eksempel kan den kommandobaserte og disiplinorienterte kulturen til militæret være avgjørende for slagmarken, men overfører vanligvis ikke til den mer avslappede kulturen til et advokatfirma..

Din lederstil

Som en ny leder eller en leder som søker mer ansvar, vil du bli anbefalt å observere andre ledere rundt deg for å lære følgende:

Hva kulturen forventer og belønner. I noen selskaper er hygge, omfattende sosialt samspill og høy ansattes moral viktige verdier; i andre er det å utføre oppgaver innenfor en tidsplan eller et budsjett hovedkriteriet for å lykkes.
Effektiviteten av andre ledere i måloppnåelser. På slutten av 1960-tallet ble "Peter Principle" et populært konsept i ledelsesteori. Prinsippet teoretiserte at mennesker blir forfremmet til de ikke lenger kan utføre oppgavene som forventes, og det er her de blir igjen til de forlater en organisasjon. Ikke alle ledere med samme rang anses som likeverdige. Du vil være sikker på å etterligne førstnevnte i din vandring til toppen.
Ledernes stil som organisasjonen anser som eksemplarisk. Alle ledere har sin distinkte stil. Analyser metodene til de lederne som konsekvent oppfyller sine mål, og identifiser metodene og egenskapene som passer din grunnleggende personlighet. Det er svært usannsynlig at du kan ta i bruk en stil som er motsatt av dine naturlige tendenser, så se etter ferdigheter som er lett å overføre.

Vanlige feil av ledere

Du kan ta i bruk stilen som er foretrukket av organisasjonen din, mentorene dine og andre vellykkede ledere, men kommer ikke til å lykkes hvis du ikke kan unngå de vanligste ledelsesgruvene:

1. Mangler tydelige veibeskrivelser

Uten klare mål er det umulig å jobbe mot et mål. En ansatt hvis mål ikke er gjort eksplisitte, vil sannsynligvis kvele dagen unna, oppnå liten personlig tilfredshet og oppnå enda mindre for selskapet. Ledere som ikke klart å kommunisere hva som forventes til underordnede, kan ikke føre tilsyn med et vellykket team.

Sørg for å ta med noen av eller alle følgende komponenter når du tildeler oppgaver til de ansatte:

Prosjektbeskrivelse. Hvilket arbeid skal utføres? Hvilke ressurser er involvert? Hva er forventet utfall? Ledere som gir grundige detaljer under arbeidsoppgaver, er mer sannsynlig å oppnå de tiltenkte resultatene.
Arbeidsoppgaver. Hvem gjør arbeidet? Hvordan kan det koordineres for å minimere duplisering og forsinkelser? Tildel detaljerte oppgaver for å unngå forvirring og maksimere effektiviteten.
Rutetider. Hva er fristene for et prosjekt eller arbeidsoppgave? Hva er målene som skal oppnås? Når forventes arbeidet fullført? Mangel på en tidsplan formidler de ansatte med lav prioritet.
Mål. Hva er målet du jobber mot? Er det tydelig definert? Spesifikk? Realistisk? Håndgripelig? Vage, ubestemte målsettinger drar ut prosjekter og sperrer opp kostnader fordi ingen vet når arbeidet er gjort.
Prosess. Hvordan skal arbeidet utføres? Hvilke aktiviteter kreves og i hvilken rekkefølge? Kreves trening? Konflikter og frustrasjon kan oppstå når en underordnet fullfører en oppgave på en måte uventet av lederen, selv når arbeidsmålene er oppfylt.

Gode ledere sørger for at deres underordnede forstår retninger gjennom repetisjon, omformulering og tilbakemelding. De er nøye med ordene de bruker, hvordan de sier ordene og hvordan de bruker kroppsspråk for å forsterke budskapet. Hvis ledere lytter til ordene og observerer den uuttalte holdningen til underordnede, kan de sikre at budskapet deres er godtatt.

2. Fokuser på immaterielle ting, ikke målbare

Hvordan definerer du overlegen kundeservice som leder? Begrep som "bra", "flott", "overlegen" og "utmerket" lager fantastiske reklamekopier, men de er ubrukelige som mål for en leder. Du kan ikke styre det du ikke kan måle. Oversett eventuelle vage mål til konkrete spesifikasjoner som kan observeres, beregnes og sammenlignes.

For eksempel kan en butikksjef vurdere en kasserer etter antall kunder som serveres per skift, antall ugyldige transaksjoner som kreves eller nøyaktigheten av kontantbalansen ved endt skifte. En butikksjef kan bedømme en sveiser etter kostnadene for forbruksvarer som er konsumert under et skift eller mengden fullførte oppgaver, og en redaktør kan bedømme en skribent etter frister møtt eller savnet, antall ord eller artikler fullført og lesertall.

3. Spille Blame Game

Helt siden Adam beskyldte Eva for sin rolle i eplefiascoen, har mennesker forsøkt å tildele andre ansvar for å mislykkes. Denne tendensen er spesielt uttalt når konsekvensen av svikt anses som betydelig. Ettersom suksess eller unnlatelse av å oppfylle mål og tidsfrister ofte er viktige kriterier for avansement, er "skyldspillet" et favoritt tidsfordriv i selskaper over hele verden.

Feil og utilsiktede konsekvenser er uunngåelig. Til tross for betydelig forskning, nøye oppmerksomhet på detaljer og ekstraordinær innsats, som dikteren Robert Burns uttrykte det, "blir de beste lagt ordningene med mus og menn ofte galt." Å tildele skyld er en lat leders måte å unngå de vanskelige oppgavene med analyse og korreksjon, og det fører typisk til dårlig moral, en organisatorisk tendens til å skjule dårlige nyheter og tendensen til å kaste underordnede under bussen.

Nye ledere klarer ofte ikke å sette pris på at deres fremtid med et selskap er bundet til suksessen til underordnede, ikke arbeidet de utfører på egen hånd. I virkeligheten deres arbeid er suksessen eller fiaskoen til menneskene under dem. Å beskylde en underordnet for en fiasko er aldri et effektivt alibi. Å ta ansvar og levere gunstige utfall er de eneste kriteriene som ledere blir vurdert etter. De som syndebukk underordnede ender opp med å ødelegge teamsamhørighet, og til slutt stagnerer eller avslutter karrieren deres med organisasjonen.

4. Upassende bruk av sinne

Sinne er en kraftig følelse som kan føre til aggresjon og destruktivitet når ukontrollert. Som en konsekvens flasker mange ledere sine følelser under et feilinntrykk av at sinne ikke er akseptabelt på arbeidsplassen. Studier som Arlie Hochschilds, “The Managed Heart: Commercialization of Human Feeling,” viser imidlertid at sinne kan være en effektiv strategi for å oppmuntre til aktivitet og endre holdninger hos andre. Følelser er paradoksale - de påvirker din atferd og din atferd påvirker dem. Gode ledere lærer å kontrollere atferden sin og bruke følelsene sine for forbedret kommunikasjon på arbeidsplassen og for å påvirke underordnede bedre.

Å uttrykke sinne på en passende måte tilsvarer å legge et utropstegn til en setning. Det reiser innsatsen, belyser problemer og kommuniserer hvilke handlinger eller resultater som er ønskelige og hvilke som er uakseptable. Vrede blir et problem for ledere når den er underrettet - avleder oppmerksomhet fra omstendighetene eller den provoserende hendelsen - eller når deres reaksjon går over toppen.

For eksempel blir nye ledere ofte frustrerte og sinte når lagmål blir savnet. I stedet for å identifisere og adressere de underliggende årsakene til fiaskoen, blir de petulante og ikke-kommunikative, straffer alle på laget med dårlig humor og, verste av alt, lar underordnede selv dechiffrere situasjonen. Fattige ledere kan overreagere og angripe underordnede ved feil å tildele mangler eller motiver som er urettferdige eller irrelevante i situasjonen. Verken svar fremmer organisasjon eller team suksess.

5. Kjennskap

Alle liker å være en god fyr. Vennskap utvikler seg vanligvis på grunn av felles interesser og felles opplevelser. Som en konsekvens er arbeidsplassen utgangspunktet for mange av dem. Tom Rath, forfatter av "Vital Friends: The People You Can't Afford to Live Without," hevder at de av oss som har en bestevenn på jobben, er syv ganger større sannsynlighet for å være engasjert i det arbeidet. Gallup-meningsmålinger viser på samme måte at nære vennskap på jobben øker ansattes tilfredshet med nesten 50%.

Imidlertid lærer gode ledere og ledere hvordan man definerer grensene mellom vennskap og arbeid slik at begge parter kjenner til reglene. Venner aksepterer hverandres svakheter og idiosynkrasier uten å dømme eller prøve å forandre hverandre; men en leder må kontinuerlig evaluere underordnede og endre deres oppførsel om nødvendig.

Det er viktigere at ansatte stoler på og respekterer sine overordnede enn som dem. Underordnede trenger å vite hvilke linjer som ikke skal krysses og forstå at kontoret i den endelige analysen er et sted for arbeid, ikke sosiale relasjoner.

6. Gode manerer

Ledere kan glemme at underordnede er mennesker med fri vilje, snarere enn utskiftbare, ikke-distinkte ressurser. Manerer reflekteres i de tingene vi sier og gjør for å vise respekt og gjøre andre mer komfortable. De er empati i handling, en måte å si til en annen: "Du betyr noe."

I det meste av det siste århundret ble kolleger anerkjent av den ærefulle Mr., Mrs. eller Miss sammen med etternavn. Denne formaliteten var et verbalt tegn på respekt og et signal til overlegen og underordnet både om den frivillige karakteren av det overordnede / underordnede forholdet. Disse kulturelle påminnelsene har gått tapt i bølgen av sosial informalitet i løpet av de siste 30 årene.

Bruken av "takk" og "takk" er spesielt viktig i det moderne miljøet under press. Ledere bør huske at de fleste ansatte har et valg av hvor de jobber og nivået av engasjement de bringer til jobbene sine. Behovet for anerkjennelse og påskjønnelse er universelt, og en nøkkelfaktor i arbeidsglede - liberale og hyppige uttrykk for takknemlighet og respekt er integrert i god ledelse.

Endelig ord

Å utvikle seg fra en leder til en leder er ofte en kontinuerlig reise med feiltrinn, kursretting og periodiske triumfer, læring underveis hva som fungerer og hva som ikke gjør, hva som er viktig og hva som ikke er. Unngå disse vanlige feilene kan bidra til å øke fremgangen din gjennom ledelsesrangene for bedriften din og sikre sunn produktivitet fra dine ansatte og ros fra organisasjonen din..