Hjemmeside » Karriere » Topp 5 tips for forretningsadministrasjon fra en gammel proff

    Topp 5 tips for forretningsadministrasjon fra en gammel proff

    En praktisk forretningsmann som forsto at fortjeneste verken var garantert, lett oppnådd eller evigvarende, ledet han selskapet sitt, Dee Brown Masonry, Inc. (DBM), gjennom syklus etter syklus av bommer og byster i byggebransjen. Han utvidet til å utnytte muligheten og krympet for å overleve motgang, men overlevde alltid, møtte lønn, økte overskudd når han kunne, og lånte kapital når han ikke hadde noe valg.

    Mitt forretningsforhold til Dee begynte med en liten konsulentjobb for å hjelpe ham med innsamling av forfalte kontoer fra en konkurs operatør av hotellkasinoer i Atlantic City. Mens vi hadde vært venner i flere år, og tidligere jobbet sammen om flere kirke- og veldedighetsprosjekter, ble gebyrforhandlingene våre utvidet og ofte opphetet.

    I løpet av en av øktene våre, i en form for frustrasjon, utbrøt jeg: “Dee, vi krangler over peanøtter når det gjelder verdien du forventer å få av arbeidet mitt. Forskjellen vår er mindre enn 10 000 dollar, og du opptrer som om det er den siste sylteagurk i krukken! Du vet at hvis jeg ba deg om $ 100 000 og jeg trengte det, ville du gitt det til meg, ingen spørsmål. Hvorfor gjør du dette så vanskelig? ”

    Forbløffet, reiste Dee seg tilbake i stolen, så meg i øynene og sa: “Det er vennskap og dette er virksomhet. Jeg vil ikke ha penger til å gi noen hvis jeg ikke gjør de beste tilbudene jeg kan. ”

    Vi veltet til slutt en mynt for forskjellen, og jeg tapte.

    I løpet av de neste 20 årene hadde Dee og jeg mange anledninger til å snakke om virksomhet og leksjonene han hadde lært i løpet av sin karriere som gründer og vellykket forretningsmann. Utdannelsen hans kom ikke fra å lese bøker eller delta på seminarer, men på jobben gjennom prøving og feiling. Gjennom årene og i løpet av de mange samtalene våre, samlet jeg fem viktige tips for virksomhetsledelse som han lærte på jobben.

    Ledelsestips Fra Dee Brown, Jr.

    1. Vær en venn

    Mens Dee nøye avgrenset mellom forretnings- og sosiale aktiviteter, savnet han sjelden en mulighet til å hjelpe noen når det var i hans makt til å gjøre det. Enten veiledning av en ung mann i håp om å starte sin egen virksomhet, eller hjelpe et konkurrerende selskap med å løse et knøttete installasjonsproblem, var Dees dør alltid åpen. Han valgte ikke vennene sine etter evne til å betale tilbake tjenester, men om de trengte hans hjelp.

    "Livet er mer enn forretning," pleide han å si. "Å ha venner når du trenger dem, betyr å være en venn når du ikke gjør det."

    Dette prinsippet har blitt innlemmet i kulturen til DBM og fortsetter å høste fordeler for selskapet gjennom sin klient- og leverandørbase, hvorav mange innledningsvis kom til selskapet med et problem og ble en venn.

    2. Husk røttene dine

    Hod-bæring er en fysisk tappende, farlig jobb. Å flytte murstein, våt sement og mørtel fra en leveringspall til en murer krever lossing og lasting av murstein, blanding av mørtel og kratring opp og ned stillaser for å levere lasten til to eller tre ventende murere slik at arbeidet blir uavbrutt. En typisk hodebærer flytter to til tre tusen individuelle murstein på et åtte timers skift. Dees første jobb i bransjen var som en 16 år gammel hodebærer som jobbet på byggjobber i Nord-Texas.

    Etter hvert som selskapet vokste og overskuddet økte, med operasjoner fra kyst til kyst, husket Dee alltid at suksessen var avhengig av gutta som fortsatte å bære og legge murstein dag etter dag, sommer og vinter. Han var begunstiget av deres arbeid og svette, og han viste sin takknemlighet ved å lytte til deres problemer, klager og ideer og implementere forslagene deres når de gjorde økonomisk mening, forbedret sikkerhet eller forbedrede arbeidsforhold. Kanskje viktigere er at når en endring ville være mer kostbar eller skape andre problemer, oppsøkte han alltid personen med det opprinnelige forslaget og forklarte hvorfor ideen ikke kunne implementeres. Dee følte ikke at han var smartere enn sine ansatte - han hadde bare informasjon de ikke hadde.

    3. Kontroller spesifikasjonene

    I byggevirksomheten kan overskuddet på en enkelt jobb utslettes av usesongvær, ulykke eller sene leveranser fra leverandører. Store prosjekter inkluderer samlinger av tegninger, forklaringer og spesifikasjoner som styrer alle aspekter av en jobb fra A til Å. Det ferdige produktet i samsvar med spesifikasjonene er produktet som leveres til klienten når jobben er fullført.

    "Det er umulig å vite alle tingene som kan gå galt," ifølge Dee. ”Å sammenslå risikoen ved å ikke forstå leveransen, tilsvarer å forlate et vindu i et regnvær. Du blir kanskje ikke gjennomvåt, men ... ”

    Mange ledere er ifølge Dee for ivrige etter å bevise seg selv, og opptrer før de lærer seg detaljene i prosjektkravene eller kundens forventninger. I beste fall sløser de energi og skaper unødvendig spenning på jobbstedet; i verste fall skar de bort penger og tid, og må fjerne og gjøre om arbeidet som tidligere var fullført. I Dees verden fikk en leder tillatt en feil angående spesifikasjoner; i andre instans ble han eller hun nedlagt eller sagt opp.

    4. Kommuniser, kommuniser, kommuniser

    Å konstruere et bygg krever koordinering av mange bevegelige stykker - flere arbeidsfag, hundrevis av leverandører, justerte tidsplaner og leveranser, presise målinger og kompliserte samlinger. Dette arbeidet må utføres i et stadig skiftende miljø med vær, forskrifter og teknologi. Feil forekommer alltid som, ukorrigert, kaskader til ekstrakostnader, tapte frister og misnøye med kjøperne. En god byggherre, som enhver god seiler eller leder, overvåker hele tiden sin fremgang og korrigerer kontinuerlig kurs for å nå ønsket mål.

    Nødvendige teammøter gikk foran hvert prosjekt for å diskutere detaljer om den aktuelle jobben - den endelige leveransen, timeplanen, arbeidsstedet, roller og ansvar, og mulige problemer som kunne oppstå, så vel som deres løsninger - slik at hvert teammedlem forsto delen de spilte i prosjektets vellykkede avslutning. Formenn jobbet hver dag med mannskapene sine, satte daglige mål, overvåket fremdriften og letter arbeidet. Hver formann rapporterte til en DBM-veileder flere ganger hver dag, og veiledere rapporterte til selskapets hovedkvarter hver morgen før arbeidet begynte og hver kveld når arbeidet var utført. Informasjon strømmet frem og tilbake, opp og ned i organisasjonen for å sikre at arbeidet fortsatte i henhold til planen.

    Fordi hver arbeidsoppgave eller prosjekt er gjenstand for feilberegninger, manglende oppmerksomhet og til og med bevisst forsømmelse, var Dees mantra "ingen overraskelser." Han trodde og insisterte på konstant overvåking og måling for å sikre at byggeprosjektene hans fortsatte som planlagt, og fikset mindre problemer før de kunne bli katastrofer. Åpen, ærlig, regelmessig kommunikasjon mellom teammedlemmer fra topp til bunn var regelen og ble forsterket av selskapskulturen. ”Jeg har aldri straffet noen som oppsto et problem; Jeg har sparket mange som prøvde å skjule en. ”

    5. Spre belønningen

    Dee var en mann med dyp religiøs overbevisning og anså seg aldri for å være en egenprodusert mann eller trodde at hans lykke var et resultat av hans intelligens eller harde arbeid alene. "Jeg har blitt velsignet," ville han ofte si, "med familie, gode venner og mentorer som har hjulpet meg på veien." Dees tro og konservative overbevisning om at selv om ingen har rett til rikdom, burde alle ha mulighet, påvirket livet og selskapet han bygde. Dees rolle var å gi muligheter, men hver persons suksess var avhengig av deres vilje til å maksimere den muligheten gjennom hardt arbeid og ansvar.

    DBM er et selskap der suksess og belønning er uløselig sammenvevd - hver ansatt deler suksess gjennom en høyere lønn enn bransjen, hyppige kampanjer og bonuser, fordeler over gjennomsnittet og konstant bekreftelse av verdien for selskapet. Det er ingen "vi" og "dem"; alles bidrag til helheten anerkjennes og verdsettes. Til gjengjeld forventes det at hver ansatt tar med seg sitt beste til jobben, hver dag, på hvert prosjekt. Hver person deler et ansvar til andre ansatte for å gjøre mer enn sin del av det nødvendige arbeidet, inkludert administrerende direktør, ledere, kontoransatte, murere og hodebærere. Formelen hans har fungert over et halvt århundre - omsetningen er praktisk talt ikke-eksisterende, gjennomsnittlig funksjonstid for de fleste ansatte overstiger 10 år, og toppledelsen har vært på plass i mer enn 25 år.

    Endelig ord

    I en tid med robotikk, øyeblikkelig kommunikasjon og teknologisk revolusjon blir selskaper dannet, modnet og slutter å eksistere, og hele deres livssyklus fullført på bare noen få tiår. Ledelsesteorier, revolusjonerende personalpolitikk og kompliserte konkurransestrategier blir populære i en tid før de faller av favør, erstattet av det "siste og største" nye konseptet med å drive forretning. Til tross for omfattende forskning, konstant innovasjon og evig tinning, er virksomheten i kjernen den samme - å gi kundene det de vil når de vil ha det gjennom den koordinerte innsatsen fra mann og maskin.

    Dee Brown forsto virksomheten og opprettet et selskap som nå tjener andre, tredje og fjerde generasjon av kunder, leverandører og ansatte, etter prinsippene som ble lært gjennom livet. Han anerkjente muligheten og utnyttet det med ydmykhet, ansvar og krefter.

    Har en mentor gjort en forskjell i livet ditt? Betaler du tilbake gjelden fremover med din egen veiledning?