What Is Six Sigma (Lean) - Definisjon, prosess og metodikk

Noen slike utfordringer, som automatisering på arbeidsplassen og visse sider ved globalisering, er relativt nye og utføres hovedsakelig av teknologisk eller politisk endring.

Andre har eksistert siden begynnelsen av privat foretak. I årtusener har produsenter - først lokale små butikker som har dyktige håndverkere og arbeidere, og senere større selskaper med stadig mer omfattende og sofistikerte virksomheter - utviklet og foredlet strategier for å begrense avfall, forbedre effektiviteten og standardisere kvaliteten.

I løpet av de siste tiårene har to relaterte, men distinkte doktriner oppstått for å løse disse problemene: Six Sigma og Lean Six Sigma. Six Sigma fokuserer på standardisert kvalitet - redusert variasjon og færre feil i ferdige produkter gjennom forbedrede produksjonsprosesser og bedre design. Lean Six Sigma fokuserer på å eliminere produksjonsavfall og ineffektivitet ved å effektivisere produksjonsflyten fra start til slutt. Bedriftsledere har entusiastisk - om enn ikke universelt - adoptert disse læresetningene, og bemyndiget teamene sine til å oppnå nivåer av produktivitet og kvalitet når de først var tenkt uoppnåelige.

Hva er Six Sigma?

Definisjon og opprinnelse

Ifølge General Electric, en tidlig Six Sigma-adopter, "Six Sigma er en svært disiplinert prosess som hjelper oss å fokusere på å utvikle og levere nesten perfekte produkter og tjenester."

Navnet “Six Sigma” refererer til det greske bokstaven sigma, som brukes i statistikk for å betegne avvik fra et middel. Læreens opprinnelige mål var å forbedre enhver prosess den ble anvendt på slik at mangler ikke ville oppstå på mer enn 3,4 på 1 million muligheter - en nøyaktighetsgrad på 99.99966%, og en defektrate per million muligheter (DPMO) på 3,4.

I dette tilfellet er en "mulighet" enhver sjanse til å følge en kvantitativ spesifikasjon nøyaktig under en produksjonsprosess - for eksempel å produsere en del eller komponent av et større produkt innenfor spesifiserte toleranser. Hvis delen faller utenfor de nødvendige toleransene, blir muligheten savnet, nøyaktigheten i produksjonsprosessen reduseres, og målet til Six Sigma er truet. Derfor, som opprinnelig tenkt, ga Six Sigma en ekstremt smal margin for produksjonsfeil, og holdt sine utøvere til en standard for nær perfeksjon - ofte kalt "Six Sigma Quality."

Six Sigmas opprinnelige standard tilskrives typisk Motorola, den japanske elektronikkgiganten, som satte en "six sigma" nøyaktighetsstandard for alle sine produksjonsprosesser i løpet av midten av 1980-tallet. Motorolas ledere utviklet da en sammenhengende doktrine rundt det grunnleggende målet for Six Sigma Quality, og sparte den spredte bedriften $ 17 milliarder mellom 1986 og 2004 (per Motorola University).

Etter hvert som fordelene med Motorolas tilnærming ble klare, hoppet andre store produsenter - inkludert GE, Honeywell og Ford - på Six Sigma-bandet. I dag er Six Sigma og Lean Six Sigma bruk utbredt i produksjonsverdenen, og er stadig mer vanlig i servicenæringer (som IT og finans) også.

Selv om den opprinnelige 3,4 DPMO-prisen fortsatt er Six Sigma-doktrinens signaturmål, setter organisasjoner sine egne DPMO-mål basert på deres egne vurderinger av hva som er praktisk oppnåelig og hva deres kunder er villige til å tolerere. I mange tilfeller er disse målene mindre strenge enn det opprinnelige 3,4 DPMO-tiltaket, selv om alle per definisjon forbedrer status quo.

Seks Sigma-egenskaper

Prosesskontroll. Seks Sigma-utøvere mener at produksjonsprosessen ikke gir rom for det immaterielle. Med andre ord kan alt arbeid reduseres til innganger som produserer utganger som bidrar til - og tilfører eller trekker verdi fra - det ferdige produktet. Disse inngangene kan defineres, kvantifiseres og kontrolleres, og derfor forbedres. Inngang / utgang forholdet er beskrevet som y = f (x), hvor x er innspillet og y er utgangen.
Organisasjonsinnkjøp. Six Sigma fungerer best når alle kjøper inn. Organisasjoner som effektivt utnytter Six Sigma har generelt entusiastiske Six Sigma-mestere i utøvende suite, Six Sigma-eksperter gjennom ledelse på mellomnivå, og rang-and-file ansatte som er grundig kjent med (og holdt ansvarlig for å følge) læren. Større organisasjoner har ofte dedikerte Six Sigma-team eller divisjoner som er ansvarlige for å koordinere Six Sigma-implementering og holde ansatte ansvarlige for dens suksess.
Kvalitative og kvantitative verktøy. Six Sigma er avhengig av en rekke kvalitative og kvantitative verktøy, som ikke nødvendigvis brukes i hvert Six Sigma-prosjekt. Vanlige verktøy i Six Sigma verktøysettet inkluderer forskjellige typer statistisk analyse (for eksempel regresjonsanalyse og lineær modellering), kostnads-nytte-analyse, rotårsaksanalyse, prosesskartlegging og Pareto-kartlegging.
Godt definerte metodologier. Seks Sigma-prosjekter styres av klare, veldefinerte metodologier som følger repeterbare trinn og kan brukes i en rekke produksjonssituasjoner..

Selv om disse egenskapene høres noe generiske ut (og kanskje til og med åpenbare), skiller de seg fra egenskapene og verdiene til tidligere prosessforbedringsdoktriner på viktige måter. For eksempel er Six Sigma helt data- og utfallsdrevet, og lar ikke rom for intuisjon. Six Sigma - til en viss grad ikke sett i tidligere doktriner - understreker mer ettertrykkelig de økonomiske fordelene (som reduserte produksjonskostnader og høyere lønnsomhet) av reduksjon av avfall og kvalitetsforbedring. Videre er Six Sigma sterkt avhengig av ledere på leder- og utøvelsesnivå, og blir ikke sett på som effektive i organisasjoner hvis ledere ikke er lidenskapelig opptatt av å vedta det.

Seks Sigma-metodologier

Six Sigma-læren har to kjernemetodologier, hver designet for forskjellige situasjoner. Begge er modellert etter Plan-Check-Do-Act (eller Plan-Check-Study-Act) syklus popularisert av W. Edwards Deming, en innflytelsesrik kvalitetsteoretiker og ledelseskonsulent som er aktiv i store deler av 1900-tallet.

1. DMAIC
DMAIC-metodikken brukes til å forbedre eksisterende forretningsprosesser, snarere enn å implementere helt nye. Den har fem viktige trinn eller komponenter:

Define prosessen eller systemet som forbedring etterspørres, behovene til de som prosessen eksisterer for (vanligvis kunder som bruker det ferdige produktet eller tjenesten), og målene for forbedringsprosjektet (vanligvis et mål på kvalitet eller kostnadsbesparelser).
Mlette og samle inn data om alle relevante aspekter av prosessen slik den for tiden eksisterer ("som den er").
ENnalyse innsamlede data for å bestemme årsak-og-virkning-forhold i den prosess eller system som den er, og avdekke årsaker til alle relevante faktorer som påvirker prosessens ytelse.
Jegmprove prosessen og utvikle en "fremtidig tilstand" -prosess ved å bruke resultatene fra dataanalysen og de relevante verktøyene i Six Sigma verktøysett, kjøre eksperimenter og pilotprosjekter etter behov for å teste forskjellige tilnærminger.
Ckontrollere den forbedrede "fremtidige tilstand" -prosessen ved bruk av kontrollsystemer (for eksempel statistisk prosesskontroll) og kontinuerlig overvåking av alle relevante data, med det endelige målet å identifisere og forhindre feil før de blir åpenbare for sluttbrukeren..

2. DMADV / DFSS
DMADV eller DFSS (Design for Six Sigma) metodikk brukes til å designe og utvikle nye produkter eller forretningsprosesser. Målet er å forhindre designfeil før de blir bakt inn i en prosess og øker risikoen for mangler.

I likhet med DMAIC har DMADV fem viktige trinn, hvorav noen overlapper hverandre med DMAIC:

Define og utdype designmål i samsvar med kundenes behov (generelle og for spesifikke lignende produkter) og bedriftens mål.
Mlette det nye produktets eller prosessens egenskaper, muligheter, produksjonsprosessparametere og potensielle risikoer.
ENnalyser data samlet inn under “M” -trinnet for å utvikle alternative produkt- og prosessdesign.
Design det beste produkt- eller prosesskonfigurasjonen basert på resultatene fra analysen.
Vbekrefte at designen er funksjonell, gjennomføre pilotkjøringer for å spille ut produksjonsprosessen og hjelpe den eventuelle prosesseeieren med fullskala implementering.

Seks Sigma-implementerings- og sertifiseringsnivåer

Selv om Six Sigma-læren ikke er vanskelig å forstå på et høyt nivå, er verktøyene som hjelper bruken av den og den analytiske tilnærmingen til å forstå dens resultater kompliserte og ikke nødvendigvis intuitive.

Å mestre Six Sigma-prinsippene tar mye tid, selv for de mest dyktige ansatte. I tillegg krever Six Sigma mer enn bare leppetjeneste fra ledere og produksjonsmedarbeidere - det krever ekte, tverrorganisasjonsinnkjøp, som igjen krever kulturendring.

Implementeringsroller og sertifiseringsnivåer
Six Sigma-doktrinene skisserer flere forskjellige roller og sertifiseringsnivåer som passer innenfor dens rammer. Avhengig av størrelse og strategiske mål, utnytter organisasjoner som velger å implementere Six Sigma, det meste eller alt av følgende:

Utøvende ledelse. Utøvende ledere på C-nivå setter den innledende strategiske visjonen for implementering av Six Sigma, tildeler roller til underordnede og oppmuntrer de nødvendige kulturelle betingelser for adopsjon. I praksis "eier" en leder (som administrerende direktør) Six Sigma-implementering, men vellykket adopsjon krever nesten at den utøvende pakken presenterer en samlet front av støtte. Avgjørende utøver ledere press på ansatte eller avdelinger som viser seg motstandsdyktige mot Six Sigma-implementering, til og med å si opp eller omfordele ansatte som aktivt hindrer fremdriften.
Champions. Champions overvåker og oppmuntrer adopsjonen av Six Sigma i hele organisasjonen. Selv om de sjelden fører tilsyn med individuelle Six Sigma-prosjekter direkte, bruker de ekstra tid og energi på spesifikke initiativer som faller bak planen eller ikke klarer å gi resultater. Champions er vanligvis toppledere, som visepresidenter for operasjoner, som rapporterer direkte til ledere på C-nivå (hvis de ikke selv er C-nivå) og har myndighet til å utstede direktiver på tvers av flere lag og divisjoner.

Underordnede seks Sigma-utøvere finnes i et hierarki som er modellert etter judobeltesystemet. Selv om det ikke er noen universell sertifisering eller kvalitetsstandard for disse beltenivåene, har de øverst i hierarkiet (svarte belter og mestre svarte belter) typisk mange års erfaring med Six Sigma-prosjekt og dyp forståelse av Six Sigma-teorien..

Mange universiteter og uavhengige organisasjoner (som American Society for Quality eller ASQ) tilbyr sertifiseringskurs som gir legitimitet. Disse kursene krever ofte dokumentert bevis (via signert erklæring) for deltakelse i et visst antall Six Sigma-prosjekter eller år viet til Six Sigma-arbeid. Til tross for mangelen på standardisering, er Six Sigma-sertifiseringer veldig viktige, spesielt for fagpersoner som planlegger å forlate sine nåværende arbeidsgivere og trenger å demonstrere deres forståelse av Six Sigma-prinsippene..

De vanlige Six Sigma beltenivåene er:

Mestre svarte belter. Master black belts er ansatte på ledelsesnivå som bruker all sin tid til Six Sigma-prosjekter, enten de fungerer som konsulenter på enkeltprosjekter, veileder underordnede som direkte fører tilsyn med prosjekter, eller gjennomfører undersøkelser og analyser for å identifisere potensielle Six Sigma-initiativer. Sertifiseringsorganer for svart belte krever generelt at kandidater har lang erfaring på de lavere nivåene i Six Sigma-hierarkiet - for eksempel krever ASQ søkere til sitt master black belt-kurs for å dokumentere minst fem års erfaring med svart belte eller ledelse av 10 diskrete prosjekter. på svart belte nivå.
Svarte belter. Svarte belter er ansatte på ledelsesnivå som bruker mest eller hele tiden sin til Six Sigma-prosjekter, vanligvis som prosjektledere. De er vanligvis de mest senioransatte som er involvert i direkte utførelse av spesifikke Six Sigma-prosjekter. For å kvalifisere seg for svartbelte-sertifisering, må kandidatene ha betydelig Six Sigma-erfaring - ASQ krever ledelse av minst to dokumenterte Six Sigma-prosjekter, for eksempel.
Grønne belter. Grønne belter er lavere rangert ansatte som har solid forståelse av Six Sigma-prinsippene, og tildeles ofte diskrete oppgaver som bidrar til utførelsen av Six Sigma-prosjekter, men bruker ikke all sin tid på Six Sigma-arbeid. For å kvalifisere for sertifisering er det vanligvis nødvendig med dokumentert bevis for deltakelse i Six Sigma-prosjekter.
Gule belter. Gule belter er ansatte på inngangs- eller lavere nivå som har Six Sigma-bevissthet, inkludert grunnleggende fortrolighet med vanlige Six Sigma-verktøy og metoder. De er i stand til å bidra til Six Sigma-prosjekter, men forventes ikke å løse problemer på høyt nivå.
Hvite belter. Hvite belter har grunnleggende forståelse av Six Sigma-konsepter, men forventes ikke å delta i Six Sigma-prosjekter. De er ofte medlemmer av støttepersonell eller ikke-produksjonsansatte, for hvem den viktigste fordelen med Six Sigma-kunnskap er enkel kommunikasjon med høyere rangerte Six Sigma-fagpersoner..

Større organisasjoner som tar i bruk Six Sigma, oppretter noen ganger interne organisatoriske strukturer - divisjoner eller team - som er utelukkende viet til å lede Six Sigma-implementering, lede de nødvendige kulturelle endringene og styre spesifikke Six Sigma-initiativer. Selv om disse strukturene varierer fra sted til sted, blir de vanligvis drevet av en mester som rapporterer til toppledere, og bemannet av mestre svarte belter og svarte belter.

Mindre organisasjoner har kanskje ikke råd til dette nivået av separasjon og spesialisering. I stedet kan de ganske enkelt oppfordre ansatte til å oppnå gradvis høyere nivåer av Six Sigma-sertifisering; sørge for at Six Sigma-kunnskap spres på riktig måte i hele organisasjonen, spesielt blant prosesseiere på ledernivå; og ta hensyn til Six Sigma-sertifiseringer når du promoterer, omfordeler og avslutter personell (for eksempel ved å promotere ansatte som tar initiativ til å oppnå høyere Six Sigma-nivåer eller demonstrerer eksepsjonell evne til læren).

What Is Lean Six Sigma?

Definisjon og opprinnelse

Lean Six Sigma (LSS) er en nyere lære som kombinerer visse prinsipper for Six Sigma og lean manufacturing / lean enterprise (eller ganske enkelt “lean”), en prosesseffektivitetslære først utviklet av Toyota. Selv om opprinnelig var ment for bruk av produsenter, er lean stadig mer populært blant teknologiselskaper og tjenesteleverandører.

Det er uklart nøyaktig når og hvor Lean Six Sigma først oppsto, men Michael L. George's bok fra Lean Six Sigma fra 2002. Kombinere Six Sigma Quality With Lean Production Speed er kreditert for den første omfattende artikuleringen av tilnærmingen. Lean Six Sigma fikk raskt trekkraft blant produktivitetsbesatte ledere, spesielt etter blodbadet av finanskrisen i 2008 og den etterfølgende lavkonjunkturen. I mange bransjer har populariteten gått ut over Six Sigma's.

LSS bruker DMAIC-rammene for å oppnå et grunnleggende mål: å fjerne avfall fra forretningsprosesser. I følge GoLeanSixSigma.com, en online konsulent- og kursutvikler, definerer LSS "avfall" som "ethvert trinn eller handling i en prosess som ikke er nødvendig for å fullføre en prosess vellykket." LSS-prosjekter er derfor designet for å fjerne bortkastede innspill inntil de eneste inngangene som gjenstår er de som er absolutt nødvendig for den aktuelle prosessen.

Typer avfall

LSS identifiserer åtte forskjellige typer avfall, noen ganger referert til som "muda", et japansk ord som omtrent oversetter til "nytteløshet." Det ble inngått i det engelske forretningsleksikonet via Toyota Production System, som ga opphav til den bredere mager produksjonslæren.

LSS-utøvere bruker noen ganger akronymer, for eksempel DOWNTIME, for å holde alle åtte typer rette:

Deffekter som definert av den opprinnelige Six Sigma-læren, som krever ressurser (tid, arbeid, penger) for å rette opp
Overproduksjon - produserer med større mengde eller hastighet enn kundenes behov, distribusjonskapasitet eller andre faktorer tilsier
Whjelper til tidligere trinn i prosessen til slutt, skaper slakk i systemet og reduserer den generelle effektiviteten
Nutnyttet talent - ansatte er ikke fullt ut involvert i prosessen på grunn av et for stort tilbud av arbeidskraft, eller ganske enkelt ikke blir brukt på en måte som tilsvarer deres ferdigheter
Transportation - unødvendig bevegelse av varer eller informasjon mellom forskjellige geografiske steder, som kaster bort tid, drivstoff, arbeidskraft og andre ressurser
Jegbarnevakt sittende inaktiv, tar verdifull plass eller mister verdi på grunn av tidens gang
Motion - all unødvendig bevegelse i produksjonsområdet, enten det skyldes dårlig organisering, dårlig arbeidsplassutforming eller andre faktorer
Extra-behandling - ethvert trinn eller aktivitet som ikke er avgjørende for det ferdige produktet eller tjenesten, og hvis fjerning ikke vil endre det ferdige produktet eller tjenesten på en meningsfull måte

I likhet med Six Sigma bruker Lean Six Sigma judobelthierarkiet. Å oppnå et visst beltenivå i en doktrin gir ikke sammenlignbar mestring av en annen doktrine - et Six Sigma svart belte kan ikke hevde å være et Lean Six Sigma svart belte, og heller ikke omvendt. Parallelt sertifiseringskurs og sertifiseringsorganer, for eksempel Lean Six Sigma Institute, imøtekommer LSS-fagfolk.

Endelig ord

Six Sigma og Lean Six Sigma har fått en enorm trekkraft siden introduksjonen. De, sammen med andre prosesseffektivitetsmetodologier, blir ofte innrammet som ting som virksomhetsledere trenger å "komme om bord med" - at når de først er blitt integrert, integreres de i virksomheten som organiske, ikke-forhandlingsbare komponenter.

Som alle aspekter av forretningskultur er imidlertid Six Sigma og Lean Six Sigma ikke nødvendigvis statisk. Etter adopsjon kan selskaper og kan endre forholdet til disse metodene. I følge Rochester Democrat & Chronicle kunngjorde for eksempel Xerox i 2014 at de ville oppløse sitt dedikerte Lean Six Sigma-team, og eliminere omtrent et dusin jobber.

En talsperson innrammet avgjørelsen som en seier for Lean Six Sigma-kulturen på Xerox, og la merke til at programmet hadde produsert 2500 grønne belter i løpet av et tiår, og understreket at "Lean Six Sigma er i live og godt hos Xerox." Men uten et internt kohort av Lean Six Sigma-mestere, er det veldig lett å forestille seg kulturen de bidro til å skape ved Xerox-erodering i årene fremover.

Bruker selskapet ditt Six Sigma, Lean Six Sigma, eller noen annen effektivitetslære?