Hva er god kundeservice - 2 modeller for å lykkes

I et miljø der alle konkurrenter har brede utvalg, lignende merkevarer og lave priser, er utmerket kundeservice det som skiller detaljister fra deres konkurranse. Hvorfor er middelmådig eller dårlig kundeservice vanlig, og hvordan kan ledelse gjøre en forskjell?

Dagens detaljhandelsmiljø

Definisjoner av kundeservice

Store firmaer kjent som “kategorimordere” og “massediskontere” dominerer personmarkedet, ledet av det største selskapet i verden i dag, Walmart. Kostnadsinneslutning er den absolutte bunnlinjen, konkurransen er uopphør, og marginene er sylskarpe. Som et resultat av Walmart og lignende selskapers suksesser har to forskjellige modeller av kundeservice dukket opp:

Billig pris og komfort. Denne modellen er mer vanlig ettersom forbrukere generelt har foretrukket lave priser når de anser at produktene er de samme eller lignende. Tross alt, hvor stor forskjell er det i forbrukernes sinn mellom ansiktsvev fra Kleenex, Puffs og Kimberly-Clark? For å kunne implementere denne modellen krever overlegen butikkdesign og skilting for å fremme selvbetjening, urokkelig fokus på å senke kostnadene og kontinuerlig oppmerksomhet på lagerstyring. Eksempler på modellen inkluderer Walmart, Target, Walgreens og de fornyede JCPenney-butikkene.
Personlig dybdeservice. Denne modellen blir ofte sammenlignet med “mamma og pop” -butikkene som preget detaljhandel før midten av 1900-tallet. Ved å tilby færre produkter, er fokuset på kunden-medarbeiderens interaksjon der sistnevnte gir nyttige råd og søker å utvikle et personlig, langsiktig forhold til kunden. Produktene er generelt mer komplekse, med ytelsesfunksjoner som kan kreve instruksjon før bruk. Prisene er høyere for å reflektere de høyere arbeidskraftskostnadene som kreves for å opprettholde en stabil, kunnskapsrik arbeidsstyrke. Eksempler på denne modellen kan inkludere Home Depot, Apple-butikkene, Nordstrom og Men's Wearhouse.

Hvorfor er dårlig kundeopplevelse vanlig?

Mens teknologi og verdensomspennende sourcing har gjort hver kundeservicestrategi levedyktig, er hver avhengig av en arbeidsstyrke for å implementere de respektive strategiene. Unnlatelse av å levere det tiltenkte nivået på kundeservice er mer sannsynlig en svikt av den menneskelige faktoren, snarere enn de tekniske egenskapene til et selskap. Selv om forbrukerne har blitt positivt påvirket av effektiviteten til teknologi og verdensomspennende innkjøp, noe som har ført til flere valg til lavere priser, har ansatte som jobber i detaljhandelen blitt påvirket negativt av færre jobber, mindre mobilitet oppover og lavere lønn. Som en konsekvens er omsetningen høy og ansattes moral er lav. Paradoksalt nok er disse ansatte oftest poenget med samhandling med kundene.

Detaljhandelen er fortsatt en av landets største arbeidsgivere, og representerte 14,6 millioner arbeidsplasser i 2010 (12% av de amerikanske jobbene). I 1999 sysselsatte næringen imidlertid nesten 23 millioner arbeidere, ifølge U.S. Bureau of Labor Statistics. I tillegg har lønningene falt betydelig de siste 30 årene, og deltidsarbeid har blitt arketypen for detaljhandel. Som en konsekvens har detaljhandel blitt den siste utvei for fordrevne arbeidere på alle nivåer av erfaring, utdanning og desperasjon.

I tillegg til moralproblemene som er skapt av det mange anser for å være en "blindvei-jobb", må ledere jobbe med et stadig mer mangfoldig sett med underutdannede arbeidere som har lite incentiv til å være igjen hos en bestemt arbeidsgiver. Begrenset engelsk ferdighet (LEP) er også et problem, ettersom mange arbeidere mangler grunnleggende engelskspråklig ferdigheter og ferdigheter for å utføre alle jobbfunksjoner.

Detaljhandelssjefer er generelt tvunget til å takle en kontinuerlig roterende gruppe ansatte, med en årlig omsetningsgrad på 200% til 300% som spiser opp tid og ressurser hos HR-avdelinger og opplæringspersonell. Noen observatører mener at en ny matrikkel av “migrerende tjenestearbeidere” som flytter fra en detaljhandel til den neste, og som ikke lærer nye ferdigheter og oppnår få lønnsgevinster, vil bli den dominerende arbeidskraften i detaljhandelen og andre servicevirksomheter..

Hvordan forbedre kundeservicen

Ledelsens tilnærming for å forbedre kundeopplevelsen vil avhenge av hvilken av de to kundeservicemodellene som søkes. Valg av modell vil avhenge av følgende:

Ønsket kundedemografi. Ifølge PricewaterhouseCoopers i deres detaljhandel 2015: New Frontiers-rapporten, vil det kommende tiåret sannsynligvis være vitne til et økende gap mellom "haves" og "have-nots" når det gjelder formue, utdanning og teknologikunnskaper. De 10% av husholdningene vil utgjøre en økende andel av den totale inntekten, mens de unge blir stadig mer teknisk orienterte, mer komfortable med selvbetjente arenaer og mindre krevende for omfattende samspill med mennesker. En vellykket forhandler vil være klar over disse og andre demografier, og vil skreddersy markedsføring og kundeservice for å appellere til ønsket markedsdemografi som sannsynligvis vil gi størst fortjeneste.
Tilgjengelig teknologi. Teknologi har hatt en betydelig innvirkning på detaljhandelen, noe som muliggjør "just-in-time" -kobling av alle deler av produksjonskjeden, eliminerer kjedelig feilutsatt telling av produkter på lager, og øker effektiviteten til kasserere med forbedret visuelt, automatisk skanning og endringsberegningsregistre. Endringer i skilting og produkt vil gjennomføres gjennom en sentral datamaskin i løpet av få år, og automatisk oppdatere priser og lagernivåer i en butikk, territorium, region eller selskap innen få minutter. Installasjon eller oppgradering av teknologi krever imidlertid en betydelig initial investering med tilbakebetaling som skjer over måneder og år. For å lykkes i et lavprismarked, maksimalt bekvemmelighetsmarked, krever omfattende bruk av teknologi.
Tilgjengelig kapital. Et selskaps evne til å få tilgang til utenlandske leverandører, legge til produktdiversitet, forbedre butikkoppsett og bruke teknologi for å endre sin eksisterende profil avhenger ofte av mengden kapital det kan få tilgang til. Større selskaper har generelt et større utvalg av finansieringskilder enn sine mindre konkurrenter. Uten tilstrekkelig kapital er det vanskelig å oppnå den skalaen som er nødvendig for å generere store innkjøpsrabatter eller bruke moderne teknologi.
Bedriftsmål og konkurrerende miljø. Suksessen til en butikk er sannsynligvis avhengig av konkurransemiljøet den befinner seg i. Walmart er beryktet for å ta markedsandeler fra små detaljister, og ødelegger ofte en liten bys lokale detaljhandelsbedrifter. Bedrifter som prøver å "out-Walmart" Walmart har generelt sett ikke hatt noen suksess, mangler de evnene det større selskapet kan ansette. På den annen side er det noen svært vellykkede selskaper som nøyer seg med å være nummer to eller tre i et marked som er stort nok til å støtte flere leverandører, slik at også de kan konkurrere med en rimelig, høyteknologisk tilnærming til markedet. Andre markedsdeltakere foretrekker å konkurrere om en mindre markedsandel og høyere fortjeneste ved å tilby en annen "høy touch, høyt nivå av personlig kontakt" -opplevelse.

Disse to rutene for å konkurrere på grunnlag av "kvalitet" -tjeneste har markant forskjellige effekter på arbeidsplassen og på arbeidsplasser, og krever forskjellige ledelsesmetoder. For mange ledere klarer ikke å skille mellom kundeservicemodellene, og blander dem sammen for å produsere et vagt sett med meningsløse tiltak og middelmådige resultater. Å forstå hva den målrettede kunden ønsker - lav pris eller tilpasning, bekvemmelighet eller forhold - og oppfylle sine mål krever en fokusert og disiplinert strategi som strekker seg i hele organisasjonen.

Modell 1: billige priser og komfort

I denne modellen er ledelsen vanligvis i full kontroll med lite autonomi gitt til frontlinjeansatte. Detaljerte retningslinjer og prosedyrer skal være på plass for ansatte, med detaljerte ytelsestiltak som lett måles og kontinuerlig overvåkes.

Hvis mulig, unngås samhandling mellom butikkansatte og kunder, og i stedet stole på fysisk layout, skilting og populære merker for å veilede kunder til de ønskede produktene raskt og effektivt. Hvis kundeinteraksjon er viktig, er spesialtrente ansatte vanligvis lett identifiserbare og tilgjengelige i markedsgulvet. Disse ansatte vil sannsynligvis ha høyere lønn, med mulig avansement tilgjengelig for dem i organisasjonen. Mennesker ferdigheter, fleksibilitet og problemløsing er sentrale krav til deres posisjon, så vel som ønskelige evner når de går fremover i kommandohierarkiet.

De fleste ansatte er imidlertid opptatt av å motta, lagerføre, telle og erstatte inventar fremfor direkte kontakt med kunder, og vil sannsynligvis forlate etter korte ansettelsesperioder. Rekrutterings- og ansettelsesferdigheter er avgjørende for ledelsen, men heldigvis er disse jobbene lite dyktige, krever lite opplæring og kan læres relativt raskt på jobben. Mange vellykkede selskaper velger å bruke deltids- og sesongarbeidere, snarere enn heltidsansatte som sannsynligvis vil være misfornøyd med den dårlige jobbkvaliteten og den manglende muligheten til fremgang..

Hvis din foretrukne strategi er lave kostnader og maksimal komfort, bør du:

Design butikken din med lett identifiserbare produktområder med en kombinasjon av overhead, midtgang, seksjon og hylle skilt slik at kundene raskt kan finne varene de søker å kjøpe. Selvbetjening er det primære målet, supplert med rask utsjekking og minimale forsinkelser.
Begrens produktene dine til merker som kunden er kjent med, og som krever liten instruksjon eller forklaring fra butikkpersonell angående installasjon eller bruk. Når du selger lignende produkter, skille dem ut etter pris og / eller gi skilting som beskriver funksjonene til hver enkelt.
Kompletter din fysiske butikk med et aggressivt promotert nettsted og sosiale medier tilstedeværelse for å oppmuntre til online shopping og minimal fysisk tilstedeværelse i butikken. Nettstedet ditt bør inneholde de samme (om ikke større) rabattene og kampanjene som det fysiske detaljiststedet for å stimulere til aktivitet.
Fokuser medarbeideroppgaver på mottak av innkommende produkter, bevegelse av produktet til butikkhyllene og utskifting av disse, overvåking av lagernivåer på salgsgulvet for å minimere "outs", endre og oppdatere priser, og returnere mangelfulle varer for maksimal leverandør gjenoppretting. Legg vekt på målbare ytelsesfaktorer med arbeidsstyrken, og erstatt ansatte som ikke oppfyller minimumsstandarder.
Rekruttere ansatte kontinuerlig på grunn av omsetningen over gjennomsnittet. Ungdommer som går inn på arbeidsmarkedet for første gang eller pensjonerte arbeidstakere som fysisk er i stand til å utføre de daglige oppgavene, vil trolig være lenger enn erfarne arbeidstakere som søker mer oppfylle arbeid.

Modell 2: Personalisert dybdeservice

Kundeservice i dette miljøet er mer sannsynlig definert av kvaliteten på samspillet mellom ansatt og kunde enn av hastigheten eller utgiftene til kjøpstransaksjonen. Mens lagerstyring fortsatt er viktig, er antallet og mangfoldet av produkter i en personlig service, butikk med høy "touch" vanligvis mindre enn det som finnes i et massebutikk, selvbetjent miljø.

Ansatte er opplært til å forstå forståelse av egenskapene og begrensningene til hvert produkt, gi instruksjoner eller forklaringer for bruken av dem og fremme salg ved å gi svar, siden kundene har mindre sannsynlighet for å ha et forhåndsbestemt produkt i tankene, som det vanligvis finnes i en selvbetjening. miljø. Med andre ord, deres besøk i butikken blir bedt om av et behov for en ennå å bli oppdaget løsning.

Butikkansatte i denne tjenestemodellen har vanligvis spesialisert opplæring, en grad av autonomi og positive holdninger, ettersom de sannsynligvis tjener over gjennomsnittet og har sannsynligvis heltid med fordeler. Få av disse egenskapene finnes i massediskontere. Samtidig er ansatte ofte pålagt å oppfylle høyere salgsmål mens de fortsetter å utføre lager- og prisoppgaver. Hvis du har valgt å tilby dyptgående service i et miljø med høy berøring, bør du:

Design butikken din for å oppmuntre til surfing og komplementært produktsalg. Formålet med designen og innredningen er å oppmuntre til lengre opphold, ikke effektivitet som en butikk med fokus på lav pris og bekvemmelighet. Selskaper som IKEA og Central Market Division i dagligvarekjeden H-E-B gjør en utmerket jobb med å lede kunder gjennom sine fasiliteter og sikre at de ser det meste av varene som er tilgjengelige for salg.
Ansett produktspesialister for de produktene som er teknisk sammensatte, rimeligere eller populære for å oppmuntre til samhandling mellom den ansatte og potensielle kunder. Den ansatte skal gjennomføre kontinuerlige produktdemonstrasjoner for å tiltrekke seg et publikum av potensielle kjøpere.
Etabler "Foretrukne kjøperklubber" og adresselister over interesserte kunder som kan rekvireres for spesielle kampanjer, arrangementer og eksklusivt salg. Selgere bør oppfordres til å opprettholde sin egen cadre av "spesielle" kunder for å bygge et langvarig forhold til butikken. Kampanjer kan inkludere prisrabatter som gjelder ved neste eller andre besøk i butikken. For eksempel kan en kunde som kjøper en vare på $ 100 motta en kupong til en verdi av $ 10,00 som vil bli brukt ved neste besøk, i stedet for å bli brukt på tidspunktet for det opprinnelige kjøpet. Denne praksisen vil medføre hyppigere besøk og fremme en varig tilhørighet for din bedrift.
Minimer de fysiske oppgavene til selgerne i butikken, og fokuser dem på å generere større salgsvolum. Ansett ansatte som gjenspeiler riktig bilde av butikken, i samsvar med ønsket kundedemografi. For eksempel, hvis det primære markedet er middelaldrende og oppover, bør selgerne være av samme demografiske. Hvis din typiske kunde er en teknisk geek som søker den siste og største tekniske innovasjonen, må du sørge for at selgerne dine er like kompetente innen teknologi og den medfølgende språklig.
Implementere en omfattende rekrutterings-, evaluerings- og ansettelsesprosess for å ansette de mest kvalifiserte menneskene som er tilgjengelige, og investere i deres opplæring. Du bør gjøre vårt ytterste for å minimere omsetningen, da hver ansatt vil ha økt verdi jo lenger de jobber med selskapet. Fremme innen selskapet når det er mulig for å oppmuntre deres engasjement for deg og din filosofi. Akkurat som du forventer at dine ansatte skal fremme gode relasjoner til kundene dine, må du gjøre en innsats og tid for å bygge relasjoner med dine ansatte.

Endelig ord

Detaljhandel - salg av produkter - er kjernen i virksomheten, og den ultimate inntektskilden for alle i produksjonskjeden. Det er samtidig stoltheten av amerikansk virksomhet og dens skam. Forbrukerne liker produkter av alle typer som produseres over hele verden til priser som er rimelige for de fleste innbyggere. Samtidig har presset for lavere kostnader og større effektivitet skapt dystre arbeidsforhold for de fleste detaljister.

Etter hvert håper man at teknologi vil eliminere de mest kjedelige, repeterende oppgavene til den gjennomsnittlige detaljistarbeideren som er utbredt i Walmart-modellen for kundeservice. Hvis dette skjer, vil detaljhandel være kjøretøyet for langvarige karrierer og arbeidsglede av Nordstrøm-ansatte, og igjen bli paradigmet til amerikansk virksomhet.

Hvordan har opplevelsene dine vært som kunde? Hvordan vil du foreslå at selskaper forbedrer detaljhandelskunden din?

(fotokreditt: Dean Pictures, Bigstock)